کسب و کار اینترنتی

کسب و کار اینترنتی

كسب و كار اینترنتی

گرچه نقش اساسی اینترنت درهمه جای دنیا یكی است ولی وقتی سیستم به عنوان بخشی از سیستم اجتماعی به كارگرفته می‌شود، بطوركلی متفاوت است.درك این موضوع بسیارحائز اهمیت است. به یاد داشته باشید تكیه امروز ما برروی تحلیل مقایسه‌ای كسب و كار الكترونیكی بین كشورهای آمریكا و ژاپن است یعنی اینكه چگونه فعالیتهای كسب و كار الكترونیكی این دو كشور با یكدیگر متفاوت است.قبل از هرچیز، اجازه دهید از پتانسیل اینترنت بگوییم. امروزه اینترنت تغییرات زیربنایی قابل توجهی در چگونگی انجام بسیاری از كارها به وجود آورده است. ما چگونه محصولات را خرید وفروش، اطلاعات را جمع‌آوری، ارتباط و تبادل معلومات را برقرار و جریان كارها را ساماندهی می‌كنیم. اینترنت سرعت فرآیندها را افزایش داده و مرزهای جغرافیایی را درهم نوردیده است و بویژه در انتظارات مصرف‌كننده كه نقش عمده‌ای درخرده فروشیها دارد، تحولاتی به وجودآورده است. اساساً هزینه های جست وجوی اطلاعات ازطریق اینترنت تقریباً به صفر رسیده و بنابراین اگر بخواهید چیزهای معمولی را بفروشید، این خریدار است كه همیشه برنده خواهد بود.به بیان دیگر، طرفهای فروشنده از نظر قیمت، كیفیت و خدمات با‌‌ ‌رقبای سختی روبرو هستند. زیرا موانع ورودی برای كسب و كار الكترونیكی نسبتاً پایین است و مشتریان می‌توانند آنچه را می‌خواهند براساس دسترسی آسان به اطلاعات از راه مقایسه بدست آورند.تجارت اینترنتی در دهه ۹۰ درمعاملات خرید‌‌ وفروش سهام آمریكا بسیار رایج شد. خط رقابتی اولیه از حق سرویس دلالی موجود فراتر رفت و برتمام بنگاههای معاملاتی موجود كه متضمن هزینه‌های فراوانی بودند، سایه افكند. چنانچه ازطریق یك شركت واسطه‌ای خریدكنید، لازم است ازطریق نماینده آن شركت وارد معامله شوید. ولی اگر از طریق اینترنت وارد شوید، دیگر نیازی به چنین نمایندگی‌هایی وجود ندارد، در نتیجه شركتهای تجارتی اینترنتی قادر خواهند بود ازحق سرویس خود بكاهند. در دوره اول كه تا نیمه دهه ۹۰ ادامه داشت، این رقابت درجهت كاهش هزینه‌های خدماتی به عنوان یك راهبرد كلیدی محسوب می‌شد. به عنوان مثال، در آغاز، شركتها ۳۰درصد از هزینه های خدماتی را به علت استفاده از اینترنت تخفیف می دادند.پس از آن، این میزان تخفیف ازطریق رقابت به ۷۰ ،۸۰ و۹۰درصد و بزودی نیز بطورعلنی به حد اشباع رسید.سپس رقابت وارد مرحله دوم شد. دراین دوره رقابت، روی نرم افزار پیشرفته صورت گرفت. پس ازآن نرم‌افزاركمكی بیشتری كه كاربری آسانتری داشت، توسعه دادند كه به كمك آن سرمایه‌‌گذاران معمولی فرصت می یافتند سهام را بهتر انتخاب كرده و مورد تجزیه و تحلیل قراردهند. شركت‌ها دوباره، برای دوره‌ای معین در رقابت با یكدیگر به خط پایان رسیدند. ولی مردم همچنان فكر می‌كردند. این حتی به فكر یك برنده جایزه نوبل هم نمی‌رسید كه بتواند نرم افزاری كمكی با كاربری آسانتری توسعه دهد.بنابراین چنین رقابتی باز هم بازار را اشباع كرد، برای شركتها دیگر جایی برای پیشرفت باقی نمانده بود. این بار رقابت تنها در بین بعضی شركتهایی كه درتجارت باقی مانده بودند پایان پذیرفت. خیلی از شركتهای كوچكتر مجبور به كناره‌گیری از بازار شدند.درتجارت اینترنت به‌علت ناچیز بودن موانع ورودی به تجارت اینترنت، جان سالم به‌‌در بردن كار آسانی نیست. این نیز مزیت اینترنت را برای مشتریان نمایان‌تر كرد.

سرمایه داری آمریكا در برابر سرمایه داری ژاپن

برای روشن شدن اختلافات بین سرمایه‌داری آمریكایی و ژاپنی و اینكه چگونه چنین اختلافاتی بر روی تجارت الكترونیكی تأثیر می‌گذارند، بد نیست تصویری از سرمایه‌داری پیشرفته را به عملكرد بدن انسان تشبیه كنیم تا به این طریق به تفهیم عملكرد خدمات چهارگانه یعنی: مالی، لجستیكی، منابع انسانی و اینترنت كمك كند. سیستم مالی را می‌توان به سیستم گردش خون در بدن، صنعت لجستیكی را به سیستم دستگاه گوارش بدن، صنایع خدماتی را برای منابع انسانی به سیستم توسعه و بقای هورمونهای مختلف، صنعت اینترنت را به سیستم عصبی، صنعت تولیدی را به‌ ماهیچه‌ها و تحقیقات و توسعه را به مغز تشبیه كرد. ژاپن هنوز در بخش‌های تولیدی و تحقیقات و توسعه بسیار پرتوان است. ولی بطوركلی درصنایع خدماتی چهارگانه اصلی فاقد هرگونه رقابت جهانی و طبیعتاً مغز و ماهیچه‌ها نمی‌توانند كل سیستم را به تنهایی حفظ كنند.مبارزه اصلی ژاپن در قرن بیست و یكم بر این است كه چگونه بتواند رقابت جهانی را در این صنایع چهارگانه توسعه دهد.در میان صنایع خدماتی چهارگانه، سیستم مالی از بنیادی‌ترین بخش‌ها به‌شمار می‌آید. اما عملكردهای سیستم مالی چیست؟ این بخش دارای دو عملكرد كلیدی است:اول تقاضا و جمع‌آوری سرمایه مصرف‌كننده به‌طور گسترده و تبدیل آن به سرمایه صنعتی.این كار بانك‌ها و شركت‌های سهامی است و دوم تهیه تمهیداتی جهت جلوگیری از خطر وارد شدن زیان به كسانی كه در كار تجارت واقعی هستند. سیستم‌های مالی را می‌توان به دو طبقه تقسیم كرد. طبقه مالی مستقیم و طبقه مالی غیرمستقیم. آمریكا دارای طبقه مالی اول است. درحالی كه تكیه‌گاه ژاپن بر روی دومی است.به تصور من اختلافات اساسی بین ژاپن و آمریكا ناشی از اختلاف در سیستم‌های مالی مربوطه است.منابع مالی مستقیم یعنی جمع‌آوری سرمایه صنعتی از سرمایه‌گذاران به وسیله بازارهای سرمایه‌ای. در منابع مالی غیرمستقیم، سرمایه مشتری به صورت سپرده‌گذاری از طریق بانك‌ها جمع‌آوری می‌شود. در آمریكا تقریباً ۸۰ درصد سرمایه‌های صنعتی از طریق منابع مالی مستقیم تأمین می‌شود و فقط ۲۰ درصد از طریق منابع غیرمستقیم به دست می‌آید. بعبارت دیگر مردم در طبقات متوسط تقریباً ۵۰ درصد دارایی‌های شخصی خود را در سهام سرمایه‌گذاری می‌كنند كه این اقدام به وسیله خود آنها انجام می‌گیرد، ۳۰ درصد از طریق مؤسسات مالی ترتیب‌دهنده طرح‌های بازنشستگی، مالیات و غیره. آنها فقط ۲۰ درصد به صورت سپرده و پس‌انداز به بانك‌ها می‌سپارند. سیر این سرمایه‌گذاری در ژاپن معكوس است: تقریباً ۸۰ درصد از سرمایه‌های صنعتی از منابع مالی غیرمستقیم و ۲۰ درصد از منابع مالی مستقیم تأمین می‌شود. به علت توسعه‌یافتگی اینترنت و متعلقات آن. فرض كنیم بتوانیم منابع مالی مستقیم را در ژاپن توسعه دهیم ولی انگار كار با این چیزها درست شدنی نیست، شاید به این علت كه مردم خیلی سخت كار می‌كنند و برای آنها به ندرت وقتی باقی می‌ماند تا به كار داد و ستد سهام بپردازند. در حال حاضر، چه مشخصات و ویژگی‌های اصلی حاصل این اختلاف است؟ در مورد آمریكا، كل سیستم اجتماعی براساس مكانیسم بازار است و این سیستم برای عملكرد مكانیسم بازاری متكی به بازارهای سرمایه است. اگر بخواهید در آمریكا كسب و كاری راه بیندازید بهتر است به بانك مراجعه كنید چون گوش شنوایی برای حرف‌های شما وجود ندارد. اول باید پول‌های نقد خود را به كار خرید سهام انداخته و بعد برای قرض گرفتن نزد والدین، دوستان و غیره بروید. شما باید خودتان مشغول كسب و كار شوید تا بدین امید بتوانید به مرحله اصلی خرید و فروش سهام برسید. سپس بنیانگذار یك بنگاه اقتصادی شده و تبدیل به یك میلیونر شوید. این رؤیای تمام آمریكایی‌هاست.در مورد شركت‌های رسمی، مالكیت بنگاهها از آن سهامداران است. درنتیجه كار CEO بازگرداندن سودها به صاحبان یعنی سهامداران است. بنابراین مدیریت خیلی زیاد دلواپس قیمت سهام در كوتاه‌مدت است. این خود یك خلاق دینامیكی منابع است كه منبع خارجی را به خود جذب می‌كند و منجر‌ به توسعه خدماتی چهارگانه پیش گفته می‌شود. برای كاركرد مكانیسم بازاری، سیستم بایستی باز باشد. به علت باز بودن از طریق رقابت، آمریكا سرمایه و منابع انسانی را از سراسر جهان جذب می‌كند.از آنجا كه منابع انسانی نیز از طریق بازارهای مختلف تجارت می‌شوند و از آنجا مردم می‌آیند و می‌روند، سیستم اجتماعی و اساس مدیریت بر روی بخش كاركنان حرفه‌ای و چگونگی یكپارچه‌سازی این بخش‌ها استوار است. درحالی كه عوامل فوق هستند توانمندی آمریكا را تشكیل می‌دهند، آنها نیز روی دیگر سكه نقطه ضعف خود را دارند. اولاً این نوع سیستم فاقد فراگیری مستمر و پیوسته سازمانی است. تبادل اطلاعات و دانش فنی به طور طبیعی كاهش یافته و اگر چنین كنند، ارزش بازار سهام كاهش می‌یابد. مسأله دیگر مسأله طبقه متوسط است. برای كسانی كه می‌توانند رقابت كنند سیستم آمریكا ایده‌آل است و برای اكثریت مردم كه قادر به رقابت نیستند، سیستم رقابتی خیلی دشوار است. ژاپن بعد از شكستش در جنگ جهانی دوم متكی به منابع مالی غیرمستقیم شده است. از آنجا كه مدیریت ژاپنی متغیرهای بیشتری در تولید سرمایه شركتی نسبت به محیط آمریكا دارد، این نگرش را دامن زده كه ژاپنی‌ها تودار بوده و مدیریتشان براساس همكاری‌های گروهی توأم با هرگونه عملكرد خدماتی در درون گروه است. در نتیجه نسبت به توسعه صنایع چهارگانه خدماتی در خارج از شركتهای گروهی بازمانده‌اند، بویژه اینكه این امور در اینترنت و لجستیكی صادق است. فرض كنید شما به ژاپن آمده و وضعیتی را مشاهده كنید كه در آن شركتهای سونی و تویوتا و نظایر آنها هر كدام خط راه‌آهنهای خود را دارند و فكر كنید ژاپن كودن است،درست است؟ ممكن است برای شما خنده‌دار باشد، ولی نگاه‌های اقتصادی ژاپن در واقع در كلیه عملكردهای خدماتی خود اینگونه عمل می‌كنند. سوء تفاهم نشود، این بدان معنا نیست كه ژاپن در دانش فنی مدیریت برای كیفیت در عملكردهای خدماتی از دیگران عقب مانده‌‌تر است.این به زبان ساده یعنی اینكه كشور در توسعه مستقل صنایع خدمات جهانی بر حسب هزینه و كارآیی ناكام مانده است. اینكه چگونه می‌توان بر این مسأله فائق آمد، بزرگترین چالشی است كه ژاپن در قرن بیست و یكم با آن مواجه است. تأمین منابع مالی غیر‌مستقیم موجب بسته شدن سیستم‌ها و تمركز آن بر روی سیستم بانكی اصلی و حفظ متقابل سهام شده‌اند. روی دیگر همین سكه، منابع مالی غیر‌مستقیم موجب نوعی از رقابت بی‌نظیر در درون خود شده است. چون بنگاههای اقتصادی ژاپن از گزینه‌های بیشتری از تولید سرمایه بنگاهی برخوردارند، این بنگاهها توانستند یك نوع رابطه هماهنگ بین نیروی كاری و مدیریت به وجود آورند و این آنها را در یادگیری سازمانی و دانش فنی مدیریت ویژه یاری داده است. عامل دیگر تقویت بنگاههای كوچك و متوسط در ژاپن است. برای رقابتی بودن در صنعت، شما به سه چیز نیاز دارید: تكنولوژی برای داشتن این سه مورد و نیز كیفیت و قیمتهای رقابتی. در غیر این صورت حتی سونی و تویوتا هم نمیتوانند رقابت كنند.اینها به وسیله شركتهای متوسط در ژاپن تأمین می‌شوند. در سیستم مستقیم، هزینه های سرمایه برای شركتهای متوسط بیشتر است، چون خطرات سرمایه‌گذاری بیشترند. بدون سیستم مالی غیر‌مستقیم، خیلی از شركتهای كوچك و متوسط ژاپنی نمی‌توانستند شوكهای نفتی دهه ۷۰ را از سر‌گذرانده و دچار ورشكستگی نشوند. آنها توانستند بقای خود را حفظ كرده و فرصتی یابند تا بتوانند تواناییهای تكنولوژیكی خود را از طریق منابع مالی غیرمستقیم تقویت كنند. در این‌باره نظرات موافق و مخالفی وجود دارند. ۸۰ درصد سرمایه از طریق منابع مالی مستقیم و ۲۰ درصد از طریق منابع مالی غیر‌مستقیم میتواند سیستم اجتماعی رقابتی زیادی را به‌وجود آورد. آنهایی كه نمی‌توانند در آن رقابت كنند، متحمل ضرر و زیان می‌شوند. با جریان سرمایه به‌طور معكوس، سیستم بیشتر بسته و غیر‌شفاف می‌شود. بنابراین توازن مطلوب چیست؟ مدیریت قرن بیست و یكمی دیگر نباید در قید و بند صفرها و یك‌ها باشد، مسائلی كه شما با آنها برخورد می‌كنید، پارامتری هستند، سعی كنید توازن ایده‌آل را خود به وجود آورید.چگونه می توان در تجارت الكترونیكی پیروز میدان بود

در كسب و كار الكترونیكی، بیشك آمریكا پیشتاز جهان است و شاید ۱۰ سال از بقیه جهان جلوتر باشد، ولی هم‌اكنون سؤال این است كه چگونه می‌شود به آمریكا رسید و سپس در كسب و كار الكترونیكی از او سبقت گرفت. باب كردن اینترنت در فعالیتهای تجاری همیشه این مزیت را دارد كه در آن چیزها را در یك فاصله نزدیك به شما قرار خواهد داد، چیزهای خیلی دور از شما را به شما نزدیك و همه آنها را با هم بر روی یك صفحه در مقابل شما قرار خواهد داد. اگر انحصاراً از طریق e-mail با همكارانتان در ارتباط باشید، دیگر هیچ اختلافی بین شما و همكارانتان كه در یك طبقه پایین‌تر از همان ساختمان هستند، با همكاران دیگرتان كه در نیویورك هستند، وجود ندارد. وقتی درباره مزیتهای اینترنت از نقطه نظر سرعت، كاهش هزینه، كارآیی فوق‌العاده و غیره بحث می‌كنید، نقطه نظر شما فقط به نیمی از تأثیرات اینترنت معطوف است. حال آنكه آنچه نادیده می‌گیرید، این است كه در اثر استفاده همزمان از اینترنت چیزی را از بین میبرید. همانطور كه قبلاً هم گفتیم، سیستم آمریكا بر روی بخش كاركنان حرفه‌ای و چگونگی هموار كردن تداخلات تجاری با هدف اتحاد عناصر مختلف اجتماعی متكی است. در این سیستم اثرات نامطلوب اینترنت در ابتدا ناچیز است و بنابراین به طور كلی نادیده گرفته می‌شود. در ژاپن، اثرات نامطلوب قابل توجه است و نباید نادیده گرفته شود. این دقیقاً همان نكته راهبردی است كه به وسیله آن می‌توان در مبارزه كسب و كار الكترونیكی در برابر آمریكا فایق آمد. این نقطه نظر را می‌توان از طریق Covisent و شركت A كه یك شركت خودروسازی در ژاپن است، مورد بررسی قرار داد. بگذارید در ابتدا راجع به Covisent كه یك شركت تكنولوژی اینترنتی بوده و به وسیله دایمر كریسلر، فورد، جنرال موتورز، نیسان، رنو، كامرس وان و اوراكل جهت یكپارچه‌سازی صنایع اتومبیل‌سازی جهانی و با هدف كاهش قیمت، كارآیی و كیفیت بیشتر كوتاه كردن زمانهای راهبردی بازاریابی تشكیل یافته، توضیحی بدهم گرچه PSA، پژو و سیتروئن به این ابتكار عمل نپیوستند. در میان شركت های خودروساز جهان، تویوتا، هوندا، فولكس واگن و بی.ام. و از این ابتكار سرباز زدند. در واقع كلیه این شركتها از طریق اینترنت به وسیله شركت‌های قطعه‌ساز به هم مرتبط شده‌اند. مركز اصلی آن در سوت فیلد‌آمریكا و شعب آن در آمستردام، توكیو و ریودوژانیرو قرار دارند. این یك شركت مستقل است كه سرمایه آن از طرف شركتهای خودروساز مربوط تشكیل شده است. در شرایط واقعی Covisent عهده‌دار انجام كارهای زیر است: برقراری سهولت ارتباط بین خودروسازان و تهیه‌كنندگان قطعات، كاهش اوقات سیكل تولید با ارائه اطلاعات زمان واقعی برای پشتیبانی در تصمیم‌گیری، در اختیار قرار دادن كلیه اطلاعات در درون سیستم موجود برای كلیه مصرف‌كنندگان. كاهش زمان تهیه وقطع هزینه‌های مربوط. در معرض دید قرار دادن برنامه‌های تولید در زنجیره تهیه قطعات به علت دسترسی آسان به اطلاعات مربوطه، كاهش موجودی و هزینه‌های حمل و نقل اولیه از طریق مدیریت كارآمد اقدامات لجستیكی، افزایش سرعت در پاسخ به نیاز مندیهای مشتریان، افزایش سرعت در انتقال اجزا، سیستم و زمان توسعه خودرو، سفارش تا تحویل و سرانجام افزایش سرعت در بهبود كیفیت. دامنه فعالیت Covisent بسیار گسترده است. این شركت نه فقط در تهیه قطعات اتومبیل، بلكه در تمام مواد مصرفی مربوطه و محصولات و ماشین‌های تولیدی و غیره نقش دارد. بدین علت، مشتریان در پی صرفه‌جویی كلی هم در قیمت و هم در زمان هستند. به عنوان مثال، گزارش شده است كه یكی از اعضای شركت با استفاده از Covisent بین ۲۰ تا ۴۰ درصد از نظر ابزاری برای دو نوع برنامه‌ریزی تولید خودروهای آینده خود صرفه‌جویی كرده است. آنها نیز فقط در ظرف چند روز با استفاده از Covisent توانستند تعداد ۱۰۰۰۰ كامپیوتر شخصی را برای كاركنان در چهار قاره خریداری كنند. شركت دیگری كه عضو بود، توانست با استفاده ازCovisent مبلغ ۵/۱ میلیون دلار از كل هزینه احداث یك پروژه ۵ میلیون دلاری صرفه‌جویی كند. خلاصه اینكه، اثرات مثبت Covisent بسیار پر اهمیت‌اند. هز هزینه‌های ناپیدا در رابطه با استفاده از Covisent كدامند؟ من در رابطه با استفاده شركت A از اینترنت برای مدیریت زنجیره‌ای‌اش و مقایسه آن با Covisent شرح خواهم داد. قبل از این مقایسه، اجازه دهید درباره فلسفه مدیریت شركت A كه از فرایند ((Just-in-time)) سود‌جسته بحثی داشته باشیم. به نظر من، فلسفه مدیریت شركت A به بهترین وصف ممكن میتواند این عبارت باشد «تولید به میزان سرعت فروش دربازار» هزینه‌های انبار‌داری متناسب است با ارزش واحد قلم انبارداری. بنابراین آشكار است كه گرانترین قلم انبار‌داری مربوط به محصول نهایی است. با تولید به میزان فروش، هزینه گرانترین انبار‌داری به حداقل ممكن می‌رسد. با استفاده از سیستم كشیدنی كابان «kaban)) )) دار ( استفاده از كارت در خط تولید برای نشان دادن وقتی كه قطعات مورد نیازند)، كلیه عملیات تولیدی از طرف پشت یعنی جایی كه تغذیه اطلاعات كاری از طرف پایین به طرف بالا ولی خط سیر مواد از طرف بالا به پایین است، سازمان یافته است. این اولین اصل درفرایند Jit است. با ریزش معكوس برروی كلیه عملیات، به منظور در اختیار داشتن سرعت مونتاژ نهایی كه همزمان با سرعت فروش باشد، اصل Jit هر یك از مسیرهای عملیاتی را به یك قسمت مسیر بحرانی تبدیل میكند. اگر ظرفیت شما ۳ قلم در دقیقه باشد ولی فقط به دو قلم در دقیقه نیاز باشد، شما از ظرفیت مازاد برخوردارید. بنابراین كار شما برروی خط بحران قرار ندارد. بعضی منابع حذف می‌شوند تا كار به سرعت مورد لزوم رسیده و جریان مونتاژ نهایی حفظ شود. به عنوان مثال، ممكن است كارگری مازاد باشد و او را حذف كنید. اگر این كارگر نتواند در كار تولیدی دیگری به كار گرفته شود، هیچ كاهش هزینه‌ای صورت نخواهد گرفت. به همین دلیل سیستم تولیدی شركت A به كارگران چند مهارتی نیاز دارد. فرایند خط بحرانی شركت A به تمام جاها از جمله تولید‌كنندگان قطعات نیز كشیده می‌شود. وقتی آنها از كسب و كار الكترونیكی برای مدیریت زنجیره‌ای قیمت استفاده می‌كنند، نمی‌خواهند آن را تغییر دهند. شركت A می‌تواند بگوید اگر این روابط بطور چشم بسته با سازندگان قطعات كه به وسیله Covisent به وجود آمده است، شروع به كار كند بیشتر فرصتها از بین خواهد رفت. از طرف دیگر شركت این را هم خوب می‌داند كه نمی‌تواند اینترنت را نادیده گیرد. چنانچه شركت A رقابت جهانی داشته باشد، هدفش به دست آوردن ۱۵ درصد از بازار جهانی است. برای دستیابی به چنین هدف بلند پروازانه‌ای، استفاده از اینترنت اجتناب‌ناپذیر می‌نماید. بنا‌براین شركتA برای مدیریت زنجیره‌ای قیمت از كسب و كار الكترونیكی دولایه‌ای استفاده كرده است، در لایه پایین استفاده از اینترنت به منظور انجام شركا است. آنها شرایط مورد لزوم را برای همتا بودن در سایتشان آشكار می‌سازند، اگر شما تولید‌كننده بعضی قطعات خودرو بوده و بخواهید به عنوان یك همتا پذیرفته شوید، باید تقاضای خود را از طریق این سایت دنبال كنید. در سایت اینترنت، یك اطلاعات پایه مقایسه قیمتی و یك لیست تقریبی ۲۰۰۰۰ قطعه ای از خودرو نمونه‌ای وجود دارد. این قیمتها برای چانه‌زدن نیست، بلكه عددی است كلی، شما حتی به صحبت كردن با شركت A هم نیاز ندارید. شركت A دارای یك فرآیند مرجعی استاندارد است، اگر پاسخ آنها منفی باشد، دلیل آن را به شما خواهندگفت، اگر آنها فكر كنند شما از پتانسیل بالقوه‌ای برخوردارید، آن را به اطلاع شما خواهند رساند و شما میتوانید به عنوان یك عضو جزیی در سیستم انتظاری شركت A پذیرفته شوید. به منظور جهانی كردن آنچه با تهیه‌كنندگان داخلی ژاپن انجام داده‌اند، شركت A هم‌اكنون در حال توسعه مراكزی جهت حمایت از تهیه‌كنندگان در اروپا، آمریكا، آسیا و غیره است. چنانچه متعلق به سیستم انتظاری شركت A باشید، می‌توانید در یك برنامه حمایت از مركز شركت كنید تا مهندسین شركت A به كارخانه شما اعزام شده و راجع به مسائل كیفیتی، عملیات داخلی و كلیه موضوعات اساسی دیگر كه به عنوان یك همتا مورد نیاز است، گفت وگو كنند. شركت A هرگز هیچ قطعه‌ای را از شما بدون ملاقات رو در رو نخواهدخرید. این بخشی از یك فرآیند سرندكاری است. چنانچه شما آن را شفاف كنید، می‌توانید به عنوان یك تهیه كننده قطعات پذیرفته شوید. از آنجا كه كلیه اطلاعات مربوط به واجد شرایط بودن آشكار میشود، حتی اگر در حال حاضر هم از تهیه‌كنندگان باشید و نتوانید هریك از شرایط مورد لزوم را برآورده كنید، ممكن است شما را اخراج كنند. به بیان دیگر، رقابت یعنی این. مافوق این لایه، آنها از یك شبكه درونی جداگانه برای فرایند فعالیتهای كسب و كار و در بین همتاهای پذیرفته شده جهانی خود برخوردارند. این شبكه درونی یك سیستم بسته است. محل سایتهای انبارداری و سطوح انبارداریشان برای كلیه قطعات مورد بحث را می‌توان در یك زمان واقعی یا كامپیوتری پیدا كرد، راهبردی این مدیریت مشخصاً با covisent متفاوت است و از ضایع شدن بعضی عوامل مهم كه ممكن است در اثر استفاده كوركورانه از اینترنت به وجود آید، جلوگیری به عمل می‌آورد. بنابراین، چنانچه فكر می‌كنید كامپیوتر می‌تواند كارهای مشابهی را با نرم‌افزارهای مشابهی انجام دهد و در هر كجای دنیا قابلیت كاربری یكسان دارد، كاملاً در اشتباهید. شما تنها به یك طرف سكه نگاه كرده‌اید. من شما را به نگاه كردن به هر دو روی سكه تشویق می‌كنم. در غیر این صورت قادر نخواهید بود در كسب و كار الكترونیكی به پای آمریكا رسیده و بعد آن را پشت سربگذارید. سعی كنید این طرف بالقوه مخرب را هم برای مشتریانتان مورد تجزیه و تحلیل قرارداده و بگذارید آنها به این نكته واقف شده و سپس نرم‌افزاری را طراحی كنید كه بتوانید اثرات نامطلوب در استفاده از اینترنت را به حداقل ممكن برساند، در اینجاست كه قادر خواهید بود، تا جای پایی در به دست آوردن مزیت رقابتی علیه شركت نرم افزاری كسب و كار الكترونیكی آمریكا پیدا كند. چون چنین چیزی هرگز حتی به قوه مخیله آنها هم خطور نخواهدكرد.